Pourquoi réaliser un diagnostic de votre entreprise et de son capital humain?
Un accompagnement en développement organisationnel centré sur les compétences des équipes peut aider les entreprises à se développer.
L’évolution rapide des industries et les enjeux de main-d’œuvre poussent les organisations à trouver de nouveaux moyens d’optimiser leur efficacité et leur productivité tout en cultivant la mobilisation et l’engagement de leurs employés. Un accompagnement en développement organisationnel centré sur le rehaussement des compétences internes peut permettre aux entreprises de rester dans la course.
Entretien croisé avec Simon Bouchard et Charlotte Fontaine, responsables du département de développement organisationnel pour le programme Visées.
Commençons par la base: qu’est-ce qu’un accompagnement en développement organisationnel centré sur les compétences?
Charlotte Fontaine: Il s’agit de travailler sur l’efficacité globale de l’entreprise en maximisant les compétences des équipes pour les aider à être plus efficientes dans leur travail, ou encore pour permettre à certaines personnes de jouer un nouveau rôle dans l’organisation.
Simon Bouchard: C’est ce qu’on appelle l’approche par compétence: on sort du cadre des diplômes et des certifications et on s’intéresse plutôt aux compétences globales de la personne. On les amène à réfléchir d’abord aux talents déjà présents dans l’organisation et qui correspondent au moins en partie à leurs objectifs, plutôt que d’avoir le réflexe de se tourner systématiquement vers le recrutement.
Concrètement, quelles sont les étapes de cet accompagnement?
CF : Il faut d’abord analyser les besoins de l’entreprise et ses objectifs d’affaires, et identifier les compétences nécessaires pour les combler ou les atteindre. Ensuite, on évalue les compétences que maîtrisent déjà les employés et employées pour finalement mesurer l’écart entre ces dernières et celles dont on a besoin. À partir de ce diagnostic, on peut recommander des formations ciblées visant à combler l’écart.
En quoi cette démarche répond-elle aux défis actuels des entreprises qui doivent composer avec l’évolution rapide de leur secteur?
CF : Un des enjeux qui reviennent régulièrement, quand on travaille avec les entreprises, c’est le manque de clarté. C’est-à-dire: comment faire pour piloter un bateau quand tu navigues à vue et que tu ne vois pas bien ce qui est devant? Quand on est pris par le quotidien et par l’opérationnel, parfois, ça entraîne un manque de marge de manœuvre ou que la vision reste dans les niveaux supérieurs de l’organisation.
Analyser ses besoins en lien avec ses défis et ses objectifs de croissance demande du temps que plusieurs directions générales ou des ressources humaines n’ont pas. De quelles manières un accompagnement professionnel peut-il les aider?
SB : Quand les entreprises ne l’ont jamais fait et qu’elles tentent de se débrouiller seules, ça peut être difficile de savoir par où commencer, quels outils aller chercher, comment bien s’en servir, etc. Travailler avec une équipe externe permet d’avoir des gens qui ont un pas de recul sur l’organisation, qui arrivent avec des outils technologiques uniques et innovants qu’on peut apprendre à utiliser, etc. C’est un gain de temps et une valeur ajoutée…. Et les bénéfices sont considérables! La démarche permet d’être plus résilient face aux changements, d’améliorer la rétention et l’engagement des talents qualifiés, de réduire les coûts reliés au recrutement… C’est aussi très valorisant pour les employés de voir que leur employeur investit dans leur développement.
Les experts externes ont-ils une compréhension suffisante des différents secteurs pour proposer des solutions réalistes?
CF: C’est vrai que nous ne sommes pas des experts des secteurs spécifiques—et c’est un avantage! Ça fait en sorte qu’on rentre moins dans le détail et qu’on peut aborder une situation en ayant une vision plus large.
On n’a pas non plus les biais des gens qui travaillent dans l’organisation, ce qui permet d’aller là où des gens de l’interne ne seraient pas allés.
SB: Parfois, les chefs d’entreprise vont avoir à cœur leurs besoins immédiats, tandis qu’une équipe externe peut faire des liens entre les ambitions de l’entreprise, les innovations dans son secteur et les compétences requises pour les intégrer… Aussi, l’idée n’est pas d’imposer quoi que ce soit aux organisations accompagnées.
Une fois qu’on a une cartographie claire des besoins, quelles sont les prochaines étapes?
CF : On doit s’asseoir avec la direction pour prioriser les besoins. C’est-à-dire que si on a 50 personnes à former, il faudra mobiliser des ressources financières importantes, du temps… Alors est-ce qu’on forme tout le monde? Et qui on forme en premier? On les accompagne pour les aider à mettre en place une stratégie viable.
SB : On parle ici de formations de courte durée, qui visent une compétence spécifique. C’est l’inverse des formations plus institutionnelles. Traditionnellement, pour occuper un poste donné, on devait aller se former pendant un an ou deux sur les bancs d’école, et suivre plusieurs cours reliés à des compétences que, parfois, on possédait déjà. Ce n’est pas le cas ici.
En règle générale, combien les entreprises peuvent-elles s’attendre à devoir investir pour une démarche aussi exhaustive?
CF: On parle d’un accompagnement qui peut rapidement se chiffrer à une dizaine de milliers de dollars, voire plus—ça varie beaucoup selon l’ampleur du mandat.
Il faut voir ce que ça implique: vous avez des experts qui analysent votre contexte, qui prennent le temps d’identifier les compétences dont vous avez besoin pour atteindre vos objectifs, qui vous donnent des outils pour structurer votre analyse, qui s’occupent de toute l’évaluation des compétences des employés, et qui vous préparent un plan d’action proposant des formations spécifiques.
SB: C’est sans compter que ces experts sont en mesure de vous faire des recommandations qui dépassent le rehaussement de compétences… Il s’agit d’un soutien en profondeur. Dans le cadre du programme Visées, des entreprises de certains secteurs à forte croissance de bénéficier gratuitement de ce type d’accompagnement.
Quels bénéfices concrets avez-vous pu observer chez les entreprises que vous avez accompagnées au fil de vos carrières respectives?
SB: Je pense par exemple à un cas où on avait recommandé que les gestionnaires et tous les chefs d’équipe soient formés sur les techniques qui favorisent l’intégration des nouveaux employés—l’entreprise en question avait vu une diminution de son taux de roulement. Et ça, ça a une valeur financière.
CF: J’ai travaillé dans une entreprise qui réorganisait complètement sa gouvernance interne, et l’approche par compétence nous a vraiment permis d’embrasser les nouveaux rôles, la nouvelle structure. L’efficacité et la communication étaient meilleures parce que les rôles étaient clairs—on savait qui était chargé de quoi, et qui était capable de quoi, aussi, parce que les rôles avaient été affectés en fonction des capacités personnelles. Souvent, une solution va avoir plusieurs impacts positifs.
Au terme d’un accompagnement, diriez-vous que les entreprises sont un peu plus à même de prendre en charge seules le rehaussement des compétences?
SB: Notre désir est d’aider les entreprises qui le souhaitent à intégrer l’approche par compétence et à apprendre à faire du rehaussement. On leur montre la logique derrière l’analyse, on leur offre des outils technologiques, on leur explique comment s’en servir, et on demeure disponibles pour répondre à leurs questions.
CF: La culture de l’apprentissage organisationnel, c’est une démarche continue. Une organisation, c’est un organisme vivant composé en partie d’individus—et elle sera plus saine et durable s’il elle a une culture d’apprentissage qui lui permet d’être flexible et résiliente.
SB: Je pense par exemple à un cas où on avait recommandé que les gestionnaires et tous les chefs d’équipe soient formés sur les techniques qui favorisent l’intégration des nouveaux employés—l’entreprise en question avait vu une diminution de son taux de roulement. Et ça, ça a une valeur financière.
CF: J’ai travaillé dans une entreprise qui réorganisait complètement sa gouvernance interne, et l’approche par compétence nous a vraiment permis d’embrasser les nouveaux rôles, la nouvelle structure. L’efficacité et la communication étaient meilleures parce que les rôles étaient clairs—on savait qui était chargé de quoi, et qui était capable de quoi, aussi, parce que les rôles avaient été affectés en fonction des capacités personnelles. Souvent, une solution va avoir plusieurs impacts positifs.
L’accompagnement en développement organisationnel centré sur les compétences est une partie de l’accompagnement global offert aux entreprises par le programme Visées.
En savoir plus